*Del libro Voces diversas y disruptivas en tiempos de Revolución 4.0. Capítulo 3
Parte 2
Por: Sergio Zúñiga, Director de Desarrollo de Ecosistema en Latimpacto y Cofundador de Velara, amante de hacer sus propias cervezas en casa.
Ambidextras
Ejecutar, continuar el negocio, crecer, vender, “esto es lo que nos da de comer”, “por esto es lo que nos reconocen los clientes”, el día a día, versus “vamos a crear el futuro”, hacia allá es donde va la industria, si no actuamos ya alguien más lo va hacer, etc. Este es el gran dilema de los tomadores de decisiones de las empresas, tradicionales o no, sobre todo las primeras. En el caso de Tesla, se trata de crear el futuro, así fue concebida la empresa, LendStreet igualmente, es una startup o empresa de creación reciente con un crecimiento acelerado, este tipo de empresas generan empatía muy rápido y así mismo ejecutan.
No obstante las empresas tradicionales cuentan con muchos más recursos que las nuevas, por lo general son lentas, son burocráticas y jerárquicas, tienen a la gente a tope y sus áreas de negocio trabajan en silos. La gran empresa quisiera tener la velocidad de ejecución y llegada al mercado de la misma forma como lo están haciendo aquellas de reciente creación, sin embargo sus procesos obsoletos, su cultura tradicional, la forma cómo se asignan los presupuestos y los sesgos de siempre les impide hacerlo de esta forma. Por otro lado las nuevas empresas anhelarían tener la cantidad de recursos con la que cuenta la gran empresa. Todos estos dilemas se resumen en lo mismo “continuar el negocio” vs. “crear el futuro”. La buena noticia es que así como los humanos cuentan con 2 manos, las empresas también pueden ser ambidextras y utilizar una mano para ejecutar mientras que utilizan la otra para crear. Pareciera sencilla esta respuesta cuando en verdad lograr ser ambidextros implica cambios drásticos en las organizaciones, así como es de difícil aprender a escribir con la mano contraria. No hay nada más complicado en la vida que los cambios, estos implican sacrificios, grandes esfuerzos, generar hábitos, nuevas culturas, ir en contra de los sesgos. Esto lo entienden muy bien las personas que hacen dieta de verdad o que empiezan a entrenar para correr una maratón, así mismo las empresas que quieren generar resultados diferentes deben someterse a estas transformaciones profundas y eso implica inversiones, formas diferentes de gerenciar, abrirse realmente a lo desconocido, y lamentablemente en ocasiones, cambio de personas.
Desafiar el status quo implica romper barreras, principalmente las que han sido creadas por aquellas personas que se han visto beneficiadas al haberlas creado. Tomar acción y desafiar la inercia, sobre todo en organizaciones grandes y burocráticas requiere de mucha perseverancia, de saber comunicar y de mostrar con ejemplo que se pueden lograr cosas mejores tomando riesgos y otros caminos. Las organizaciones ambidextras y altamente creativas cuentan con humanos que más allá de generar ideas nuevas se deben convertir en “escaladores profesionales”, deben ser hábiles asumiendo riesgos, saben romper las normas y saben cómo actuar al margen del sistema, saben que para avanzar la piedra que está al frente puede ser el fin del camino o el apoyo perfecto para avanzar. Las principales barreras que se deben superar para lograr el cambio, por mencionar algunas, son:
Presupuesto: normalmente las organizaciones no cuentan con rubros específicos para crear el futuro y así los tengan, siempre van a ser limitados, la continuidad del negocio por lo general termina acaparando los recursos. En ese sentido, para iniciar el trabajo con “ambas manos” se debe aprender a hacer limonada con limones, a hacer más con menos. Jeff Bezos de Amazon arrancó con un escritorio en un cuartico hecho con un pedazo de puerta vieja. No se requieren millones para iniciar en este concepto de “transformación frugal”.
El abogado del diablo (Kelley 19): en toda reunión donde un creador del futuro va a presentar una nueva idea siempre hay alguien con una lista de 40 “no” para destruir la idea o de por qué no hacer las cosas diferente, son fáciles de identificar, inician su intervención diciendo “permítame ser el abogado del diablo aquí”.
La burocracia: ¿Por qué hoy en día las empresas de mayor valor en el mercado (denominadas unicornios) son las más innovadoras? Porque funcionan como startups a pesar de su tamaño, tienen cero comités! ¿Qué? Sí, cero comités, las personas creativas saben qué es lo que tienen que hacer, muchas veces más que los managers o sus propios jefes, y los dejan hacer, como se dice popularmente es mejor estar atajando que arriando.
El día a día: resolver los problemas del día a día consume tiempo, las empresas deben crear espacios para la continuidad del negocio, pero también para crear el futuro de la compañía, esto último es el trabajo de los “empatizadores”, no el primero. De nuevo, no se trata de tener edificios que parecen Disneyland, se trata de saber trabajar con ambas manos.
Ahora, en esta era de la post-innovación cada vez más las organizaciones requieren de un buen CEO y esto parece obvio, sin embargo acá no se trata de un CEO tradicional, es decir el “Chief Executive Officer” (gerente general), se trata de un “Chief Entrepreneur Officer” (gerente emprendedor), concepto introducido por Alexander Osterwalder en su artículo del 25 de junio de 2015 para Harvard Business Review. El concepto trata que no necesariamente un buen gerente general es capaz de liderar el futuro de la empresa, a menos que sea un Elon Musk o un Jeff Bezos. Los gerentes generales son particularmente buenos liderando el “crecimiento de la organización dentro de un modelo de negocio conocido” según Osterwalder. El CEO necesita un socio para la creación del futuro dentro de sus empresas, alguien que transforme y defienda procesos, incentivos y métricas que fomenten ideas radicalmente nuevas y que encuentren áreas diferentes para el crecimiento. Es un ejecutivo que puede ayudar a las grandes empresas a reinventarse a sí mismas mientras que tienen éxito. Este nuevo rol debe sentarse en la primera línea gerencial. El gerente emprendedor (GE) es alguien que puede liderar el futuro de la empresa mientras que el CEO se preocupa por administrar el negocio existente, es decir un gerente para una mano y el otro para la otra. Esta es una gran divergencia de la norma tradicional para los roles principales, pero el GE es una posición de poder necesaria para garantizar que una empresa sobreviva y sea relevante en esta nueva era.
Una de las preocupaciones que se tiene actualmente en Latinoamérica es que en los rankings de intención de emprendimiento los países de la región cuentan con calificaciones destacables, pero en los de innovación global prácticamente no aparecen. Esto puede significar muchas cosas, por ejemplo, que se emprende pero los niveles de disrupción de estos emprendimientos son pobres o que los “innovadores” no emprenden, la verdad no se sabe qué es causa, efecto y correlación. Lo que sí se sabe es que los mercados son cada vez más exigentes, los ciclos de creación tecnológica más cortos y que las ventajas competitivas a largo plazo ya no existen, que las empresas sean startups o tradicionales si no son ambidextras, ¡pierden!. Los “empatizadores” que definitivamente no emprenden deben ser una oportunidad para aquellas empresas que quieren reclutar desde hoy los perfiles llamados a liderar lo que los expertos llaman la cuarta revolución. De nuevo, la transformación la logran las personas.
Memoria selectiva
Las ventajas competitivas a largo plazo son cosas del pasado, de hecho ya no existen según Rita Gunter en su libro “El Fin de la Ventaja Competitiva”,”, por cada buena idea que se genera en una empresa hay por lo menos 100 personas en el resto del mundo desarrollándola al mismo tiempo. Solo porque una empresa nace “innovadora” no significa que no deba seguir su proceso constante de sorprender a sus clientes constantemente. Existen buenas prácticas como la que hace Google Ventures (el fondo de capital de riesgo de Google) cuando invierte en una Startup, no importa si se trata de las más disruptiva del planeta, hace un ejercicio con ellas denominado Design Sprint, en el que en una semana de trabajo casi que re-inventan sus productos para llevar propuestas sorprendentes en manos del cliente de manera más ágil y con sentido.
Esto es también una lección de humildad a los super-emprendedores que creen que ya lograron suficiente. Ahora bien, ejercicios como estos se deben hacer con mucha frecuencia, entender que lo que hoy funciona puede que mañana no, que hay que tener memoria selectiva y olvidar fórmulas de éxito del pasado. VJ Govindarajan por su lado, habla de una solución llamada “las 3 cajas” para transformar una empresa; en la primera caja se gerencia el presente (continuidad del negocio), en la segunda caja se olvida selectivamente el pasado (olvidar lo que hizo exitoso al negocio en el pasado) y en la tercera se crea el futuro (nuevos modelos).
Todo lo anterior requiere de personas que piensan, sienten y hacen diferente; pero en su conjunto, se trata de tener unos elementos que coordinadamente van a crear un “ecosistema” propio de creación continua. Estos ecosistemas tienen como componentes:
Una tesis: que debe estar alineada con los objetivos estratégicos de la empresa donde se considere en qué sí y en qué no va a enfocar sus esfuerzos creativos.
Un portafolio: donde se mapean cuáles de sus productos o servicios van a ser parte de su core, cuáles van a tener una mejora incremental y cuáles van a transformar la empresa.
Un marco: en orden de ejecutar la tesis y se administrar el portafolio, se debe tener un marco con pasos tales como crear ideas, probar, pivotear, escalar y renovar las ideas, siempre teniendo como punto de partida el aprendizaje de los clientes.
Métricas e indicadores: para medir el éxito de las inversiones en transformación, las empresas deben contar con formas de hacer seguimiento a los equipos, ideas generadas e implementadas, retornos de la inversión, etc.
Poner en práctica: y acá es donde viene el tema de los equipos, alguien lo debe hacer y se trata de poner a marchar todo lo anterior.
Se debe acabar con los mitos y paradigmas del pasado. Es importante igualmente “empatizar” a la organización (sea lo que signifique eso). Hoy en día las nuevas generaciones están más ligadas a la tecnología y al emprendimiento, ellos son los llamados a crear la transformación en la empresa, a liderar la disrupción, crear nuevos negocios y nuevos propósitos, la empresa altamente creativa en la era de las post-innovación sabe:
- Que no se trata de ser el primero, sino el mejor y más diferente.
- Que la inspiración no es un prerrequisito sino un premio.
- Los empatizadores son más comunes de lo que se piensa, solo hay que descubrirlos y empoderarlos.
- Que no se requieren millones de dólares para crear, pero sí millones de neuronas conectadas.
- Que hay que evangelizar mucho, mucho a las organizaciones sobre este tema, después de 40 reuniones hablando de lo mismo, las directivas ya empiezan a hablar de esto y si son sensatas contratan a un verdadero CEO (Chief Entrepreneur Officer).
Bibliografía y referencias:
El Séptimo Sentido: Poder, Fortuna, y supervivencia en la era de las redes. Joshua Cooper Ramo.
Originales, cómo los inconformistas mueven el mundo. Adam Grant.
Las diez caras de la innovación. Tom Kelly. El fin de la ventaja competitiva, cómo mantener tu estrategia moviéndose tan rápido como tu negocio. Rita Gunter McGrath.
https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/leadership-and-innovation
https://www.tesla.com/blog/all-our-patent-are-belong-you
https://hbr.org/2015/06/the-c-suite-needs-a-chief-entrepreneur