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Experimentación y transformación en las grandes organizaciones. Parte II

Por: Juan Carlos Díaz, catalizador creativo en Connect your Brand

En 1983 Scott Cook y Tom Proulx imaginan un mundo donde la contabilidad personal se hace por computador y desarrollan un software llamado Quickbooks, que a la fecha es uno de los productos más importantes de Intuit, una empresa que en términos generales ofrece servicios financieros de diferentes tipos para satisfacer diferentes necesidades. En sus propias palabras, están obsesionados con la prosperidad de sus clientes.


Como muchas grandes compañías, los inicios de Intuit no fueron fáciles (una historia para otra ocasión) pero luego de vencer varios obstáculos eventualmente alcanzaron la fama e ingresaron al listado de Fortune 100. Sin embargo, habría aún varios retos que superar.


Para el año 2002, Cook comenzó a ver con cierta frustración cómo sus nuevos productos fracasaban uno tras otro o simplemente no estaban generando los retornos esperados. Lo que Cook descubrió, de la manera más difícil era que el paradigma gerencial que estaba aplicando en su empresa no era el adecuado para una generación continua de innovación que los mantuviera al ritmo con la economía moderna.


Eric Ries documentó este caso en su libro El Método Lean Startup, como uno de los ejemplos en los que grandes multinacionales (Intuit tiene más de 8.000 empleados y está presente en 11 países) han iniciado cambios culturales que promueven la generación de ideas y la experimentación como base para la innovación.


¿Qué significa eso para nosotros como líderes y empleados de nuestras organizaciones?


Significa antes que nada pensar primero en nuestro consumidor o cliente, sea interno o externo, e identificar aquellas necesidades, miedos o dolores que podamos aliviar con nuestros productos o servicios. Se trata de dar respuesta a las preguntas: ¿Cómo mi trabajo agrega valor a nuestros consumidores? ¿Cómo puedo mejorar la experiencia de los usuarios de nuestros productos y/o servicios?


El mayor reto, sin embargo, son las estructuras rígidas y jerárquicas. Estamos acostumbrados a trabajar para nuestros jefes, cuando en realidad debemos trabajar para nuestros clientes y a su vez, nuestros jefes deben trabajar para nosotros, proporcionando las herramientas necesarias para desarrollar nuestras ideas, probarlas, aprender de los fracasos, colaborar con diferentes áreas y co-crear con nuestros clientes.


Hacerlo requiere de un verdadero liderazgo y no es fácil, pero la evidencia nos muestra que es un camino adecuado para fomentar el espíritu emprendedor al interior de cualquier organización.

En palabras de Scott Cook: “Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César con sus pulgares arriba o abajo para cada idea, y faciliten la cultura y los sistemas que permitan a los equipos moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación”.


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