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Experimentación y transformación en las grandes organizaciones. Parte I

Por: Juan Carlos Diaz, Catalizador creativo de Connect your Brand


El momento que vivimos actualmente a nivel organizacional es único, emocionante y probablemente nunca antes visto: En la medida en que el mundo se vuelve más digital, las empresas han comenzado a cambiar la forma de trabajar para asemejar e implementar las prácticas de la industria de la informática, donde la toma de decisiones se basa en la experimentación rápida y ciclos de desarrollo de producto muy cortos.


Estas nuevas formas o metodologías de trabajo tienen como objetivo llevar el producto o servicio lo más pronto posible a las manos del cliente. De esta manera, se evitan los sesgos habituales derivados de frases como: “Nosotros sabemos qué quieren nuestros clientes”. 


La experiencia me ha demostrado, de la manera más dura, que a veces ni siquiera sabemos quién es nuestro cliente. Y no es por falta de procesos, investigación de mercados, elaboración de un plan de negocio con proyecciones financieras y una estrategia de mercadeo robusta.


Es porque el mundo está cambiando a un ritmo tan acelerado que al momento de llevar nuestra solución al cliente después de meses de planeación y desarrollo, la propuesta ya es obsoleta o ni siquiera resolvía un problema o necesidad real del consumidor. Aquellos factores que en su momento hicieron a las grandes corporaciones exitosas hoy los puede llevar al fracaso.


Paradójicamente, uno de esos factores es precisamente el miedo a fracasar.


Y es ese miedo, derivado de la presión de mantener el éxito, el que limita la capacidad de innovar: Se enfocan tanto en anotar un jonrón que ni siquiera anotan una carrera. En ese afán tienden a desestimar nuevas ideas basándose en experiencias pasadas, por parecer demasiado arriesgadas o por no generar un retorno en el corto plazo.


He encontrado que el problema no radica en la generación de ideas, sino en la validación de las mismas.


En estructuras organizacionales jerárquicas y autoritarias hay poco espacio para proponer y crear nuevas formas de hacer las cosas o mejorar procesos existentes. Los casos en los que nuevas ideas son presentadas e implementadas son aislados y muchas veces ligados a un jefe que alienta a su equipo a hacerlo y patrocina estas iniciativas. Sin embargo,  no es el resultado de un ecosistema que fomente esta cultura organizacional y por esa razón la creatividad y las ideas tiendan a quedar sepultadas en procesos de toma de decisiones complejos y burocráticos, donde la última palabra la tiene la persona con mayor salario.


En contraste, existen organizaciones que pese a llevar años en el mercado y ser líderes de sus industrias, han comenzado un camino de transformación en el que las ideas ya no son filtradas y validadas por los ejecutivos sino en donde los empleados tienen el poder de probar esas ideas en el mercado con clientes reales, realizando experimentos con el objetivo de recoger evidencia que les permita determinar si continuar o no.


General Electric, Telefónica, Intuit y Adobe son sólo algunos ejemplos de empresas que han logrado transformar sus organizaciones empoderando a sus empleados para que aprendan haciendo, tomando como base principios como:

  • Centrarse siempre en el cliente

  • Ciclos cortos de aprendizaje: Experimentación rápida y desarrollo de producto viable mínimo (MVP por sus siglas en inglés)

  • Uso estructurado de la información

  • Innovación basada en trabajo colaborativo en equipos de proyecto cros - funcionales

En la segunda parte profundizaré en uno de estos ejemplos y compartiré con ustedes mi experiencia y aprendizajes sobre los retos más grandes que enfrenta una organización al iniciar un proceso de transformación de tal magnitud.