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Baños, confianza y cambio

Por: Shlomo Abas, cambiador y María Fernanda López, felicitadora

Hace unas semanas visité un cliente en sus oficinas ubicadas en un edificio común de la ciudad de Bogotá. En el primer piso me pidieron cédula, foto, huella y registrar mi portátil en un libro para ingresar. Subí al piso donde se encontraba mi cliente y allí pidieron de nuevo mis datos.



La reunión era a las 2 de la tarde, como había llegado con algo de tiempo aproveché para usar el baño que se encontraba en la zona común del piso, pero este se encontraba cerrado, así que pedí el favor a la recepcionista de prestarme la llave para abrirlo. Me sorprendió que dicha llave se me entregara sujeta a un pequeño bolso.  

Regresé nuevamente al baño, y gracias a un buen hábito, revisé si había papel higiénico. ¡No, no había, ni en este ni en ninguno de los demás baños!

Volví a subir, y pregunté a la recepcionista, ya con vergüenza, si había papel, a lo cual respondió: “Qué pena… sí, llévalo de aquel lugar, para eso precisamente está el bolso”.



Armado con el papel bajé por tercera vez al baño, hice lo que necesitaba hacer y mientras me lavaba las manos me di cuenta de las “normas de comportamiento en baños y zonas comunes”, publicado por parte de la administración a los copropietarios y funcionarios del edificio. Estas llamaron mi atención y quise resaltar algunas de ellas:

Los baños deben permanecer con llave”; “No está permitido prestar el baño a visitantes” –aquí entendí que estuve actuando contra las reglas-; “el lavamanos no debe usarse para lavar el cabello”; “la administración no provee papel higiénico y no está permitido el uso del aparato instalado. Los copropietarios y funcionarios deben usar su propio papel y no dejarlo en los baños”. ¡No podía creer que alguien realmente escribiera este tipo de procedimientos!


¿Qué motiva la decisión de controlar tanto y que fácilmente puede percibirse como ridícula? Estoy seguro que si preguntara a la administración, ellos tendrían la explicación perfecta, llena de ejemplos; y aun así nace en mí la pregunta, ¿de dónde nace la necesidad de control en la vida?


Como alguien que ama el cambio, el tema del control me interesa mucho y gracias a Humberto Maturana [1], ​me hice consciente del siguiente comportamiento humano:

Cuando sentimos desconfianza en alguien o en un espacio, nuestro cuerpo busca certidumbre y reaccionamos generando control -todos conocemos este fenómeno-; estamos en un avión, hay turbulencia, sentimos miedo, desconfianza e imaginamos lo que nos puede pasar y es en este momento cuando afianzamos nuestras manos fuertemente a la silla. Pensemos un segundo en lo anterior; en el caso que el avión se accidentara, si nos tomamos fuerte de la silla, ¿esta acción me salvaría la vida?, si no es así ¿por qué lo hacemos? Lo hacemos porque nos genera la sensación de control, que en este caso claramente es falsa, y aún, a pesar que muchas veces el control no genera valor, nos esforzamos en crearlo.


En mi trabajo con empresas frecuentemente he sido espectador del fenómeno de la desconfianza, vista a través de pasos innecesarios en procesos y procedimientos que solo hacen que la organización se vuelva cada vez más lenta y no generen ningún tipo de valor.


Mí explicación a este hecho se hace visible mediante la complejización de los procesos y la generación de vergüenza en otros. Cuando creamos un proceso, este normalmente nace liviano, pero con el tiempo y al pasar algo que juzgamos negativo; tenemos la tendencia de hacerlo complejo adicionándole control excesivo. Por otro lado, cuando en la organización se identifican fallas es común ver la tendencia de buscar culpables y castigar, a mi juicio es aquí cuando nace la vergüenza a partir de la sensación que el otro perdió aprecio en mí debido a tal situación.


Lo que hace que nazca en nosotros la vergüenza tiene relación con el juicio que generamos al pensar que aquel que falla es incompetente ¡porque el error no se tolera y el costo de equivocarse es alto!

Antes de dar mis recomendaciones, quiero llamar la atención de dos fenómenos organizacionales que hacen aún más difícil la tarea de generar cambio para disminuir el control:

  1. Cuidado = Control

Agregar pasos de control es percibido muchas veces como algo bueno porque es así como cuidamos y no es fácil ver el costo que genera el exceso de control.


2. Responsabilidad en otros

En la sociedad colombiana es muy frecuente que encontremos el fenómeno de la “delegación hacia arriba”; en el momento de toma de decisiones intentamos hacer que sea nuestro jefe quien tome dicha medida y con esto evitar asumir responsabilidad. Este fenómeno tiene raíces muy antiguas que analizaremos en otro artículo.


  1. ¿Qué podemos hacer? Trabajar en aumentar la confianza entre los diferentes rangos de la organización y disminuir el miedo de fallar. Los líderes en las organizaciones tienen a mi juicio la responsabilidad de permitirle a las personas adquirir gradualmente las competencias necesarias para lograr éxito en sus tareas. Exigirle a alguien más de lo que aprendió es una manera muy ineficiente de aprender.

  2. Fortalecer el orgullo de hacer un buen trabajo en el nivel que para cada quien es adecuado, resulta una mejor forma de buscar la excelencia.

  3. Revisar los procesos e identificar en ellos los pasos que son de control y buscar alternativas de quitarlos sin aumentar mucho el riesgo.

  4. En muchos casos estos pasos nacieron cuando se identificó una falla      puntual y para ello se implementó una solución general, en otras palabras, es mejor solucionar los problemas que nos motivaron a generar el exceso de control, enfocándonos en lo que realmente está funcionando mal.

  5. Crear espacios conversacionales para que las personas se sientan seguros de explorar fallas con la completa intensión de mejorar. Un espacio de mejora continua donde quien trae un problema o falla recibe agradecimiento por compartirlo y acompañamiento en el diseño en la implementación de las formas para mejorar.

En resumen, cuando ves en tu organización procedimientos que no parecen muy lógicos, cuando sientes que te están frenando, cuando sientes que quieres hacer las cosas mejor; ¡levanta la mano y cambia!


El futuro de tu organización depende de ello.


[1] Humberto Augusto Maturana Romesín, 1928. Biólogo y filósofo Chileno, ​Premio Nacional de Ciencias en 1994. ​ Humberto Augusto Maturana Romesín, 1928. Biólogo y filósofo Chileno, ​Premio Nacional de Ciencias en 1994. ​